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沈阳机床集团危机两年 他们这样说……

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  两年前的今日,雷曼兄弟公司门口,员工们正在打包回家。一年前的今日,我们推出特刊,记叙了百名企业总裁的危机感悟。

  仅仅两年的时间,世界经济和金融形势的变化令人瞠目。今天,总裁们又有了新的感悟,市民们也有了新的认识,我们一一记录下来。前事不能忘,回顾的目的不仅仅是凭吊,还有为了更好地警醒和反思危机永远存在,常常消失的却是警惕之心。

  从卖产品到卖技术、卖品牌

  沈阳机床集团董事长、总经理关锡友

  对规模庞大的企业倾注无穷尽的品牌经营追求,这恐怕是关锡友在金融危机两周年到来之际一个最真实的感受。

  关锡友说,沈阳机床在世界机床行业中已排名第三,然而,“发展往往伴随着新的挑战,因为行业排名的提前,使我们看到了规模扩张之后面临的新问题。”

  同很多中国制造业企业一样,企业还残留着传统工厂模式中的很多东西,产品经营的色彩依然浓厚。“距品牌经营还有不小的距离。”关锡友认为,品牌经营的背后有两个重要的标志,那就是强大的研发力量和营销服务的力量。

  “中国能不能在未来真正打造出具有中国特色的企业以及经济组织,并以这种模式影响全球,我们对此必须有深刻认识。”关锡友表示,未来企业的经营并不是简单地卖产品,沈阳机床集团要成为金属切削专家,要提供用户所需要的系统性服务,提供完整的解决方案,这需要我们技术创新、管理创新、经营模式创新,靠单一因素是难以达到目标的。本报记者刘艳玲

  复苏是新一轮竞争的开始

  东北制药集团有限责任公司总经理汲涌

  汲涌所带领的医药行业团队,既面临着医改的行业大背景,也面临着节能减排的宏观经济新方向,在微观和宏观之间,汲涌用战略两个字来切入,这也是他在金融危机两周年之际的感受。

  汲涌说,随着全球经济的转暖,医药行业的市场需求也随之复苏,但复苏又是新一轮竞争的开始。现在医药生产企业面临着节能减排和产品结构调整两个新挑战,但产品结构的调整绝不仅仅是创造高附加值产品那么简单,需要有一定的前瞻能力。“金融危机之后第一年时,大家会在最有把握的产品上面下力气,而这容易造成传统产品市场的饱和。”汲涌表示,因而企业要从靠传统产品复苏的思维中跳出来,找到可以带来更高利润增长点的新产品来支撑。

  汲涌认为,一个企业的投资无论有多大、有多少环节,最终形成市场竞争力的载体都集中在产品上面,只有依靠技术、人才、资金实力等打造过硬产品,才可以抢夺战略升级的先机。本报记者刘艳玲

  符合政策导向至关重要

  西洋集团董事长、总经理周福仁

  在危机一周年时,周福仁还在为俄罗斯远东地区第一大铁矿而奔波,一年之后的昨天,记者拨通周福仁的电话,他仍旧在寻找新投资项目的路上。

  “说实话,危机一周年的时候,我们还在经受着经营额下滑的考验。现在,企业的经营指标已经达到了金融危机之前的最好水平。”周福仁表示。

  金融危机给周福仁带来了新的思考,他对生存问题有了更深刻的感悟,“刚刚有危机的时候,我在想如何度过难关,现在市场好转、资本积累到一定阶段,我在考虑如何让资金更有效率地流动。”周福仁说,在民营企业身上,符合政策导向是至关重要的。

  实际上,周福仁在金融危机之后这两年的投资路线可以看出,他所强调的政策导向正在一点点显现,例如他在俄罗斯远东地区的铁矿项目,目前已经寻找到技术合作伙伴,这种资源型产业的投资,就是矿产资源整合大背景下一个可把握的市场机遇,如何在正确的政策导向下实现资本博弈的胜利,成为周福仁在危机之后的一个梦想。

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